Diferencias entre Complejo y Complicado

o porque las buenas prácticas del pasado no siempre funcionan en el presente

Estamos en una época de cambios sin precedentes, en un mundo todo menos simple. Las disrupciones están afectando la manera en que operan las organizaciones, incluida la tecnología que usan, cómo los empleados se relacionan entre sí y cómo las empresas interactúan entre sí. Solemos decir que estamos en un entorno VUCA; acrónimo utilizado para describir o reflejar la Volatilidad, Incertidumbre (Uncertainty en inglés), Complejidad y Ambigüedad de condiciones y situaciones (Wikipedia).
En el siglo pasado vivíamos en un mundo más bien complicado. En el cual era más fácil entender el entorno. Las cosas pasaban por una razón: había una causa para cada efecto.

¿Por qué es importante entender la diferencia entre Complicado y Complejo?

Mientras creemos que estamos lidiando con sistemas complicados, asumiremos que somos capaces de controlar los resultados; de encontrar soluciones hechas para cada problema.

Los líderes suelen confundir los sistemas complejos con los simplemente complicados y buscan soluciones sin darse cuenta de que “aprender a bailar” con un sistema complejo es definitivamente diferente que “resolver” los problemas derivados de él.

“A Note on the Difference Between Complicated and Complex Social Systems”, Roberto Poli, 2013.

¿Complicado o Complejo?

Roberto Poli explica la diferencia entre complicado y complejo de la siguiente manera:

Los problemas complicados se originan de causas que pueden distinguirse individualmente; se pueden abordar pieza por pieza; para cada entrada al sistema hay una salida proporcional; los sistemas relevantes pueden controlarse y los problemas que presentan admiten soluciones permanentes. Por otro lado, los problemas y sistemas complejos son el resultado de redes de múltiples causas de interacción que no pueden distinguirse individualmente; deben abordarse como sistemas completos, es decir, no pueden abordarse de manera fragmentaria; son tales que pequeñas entradas pueden dar lugar a efectos desproporcionados; los problemas que presentan no pueden resolverse de una vez y para siempre, sino que deben gestionarse de manera sistemática y, por lo general, cualquier intervención se fusiona con nuevos problemas como resultado de las intervenciones que se ocupan de ellos; y los sistemas relevantes no se pueden controlar: lo mejor que se puede hacer es influir en ellos o aprender a “bailar con ellos”.

O sea que, los sistemas complicados se componen de muchos elementos diferentes entre sí, que interactúan de formas muy distintas. Podemos descomponer un sistema complicado en sus partes estructurales y comprender completamente las relaciones funcionales entre estas partes de manera gradual.

Un reloj mecánico es el típico ejemplo de un sistema complicado.

Por otro lado, en los sistemas complejos podemos identificar las siguientes características:

  • Se basan en las relaciones y en las interacciones entre sus componentes. Lo que da lugar a un comportamiento imprevisible.
  • Existen variables ocultas cuyo desconocimiento nos impide analizar el sistema con precisión.
  • Casi nada es estable o predecible, esta cambiando constantemente.
  • Son entornos de incertidumbre; sólo podemos entender lo que ha ocurrido cuando ya ha pasado. Es complicado predecir el futuro.
  • Los problemas complejos no se pueden solventar, ni controlar.

Una organización por ejemplo, es un sistema complejo.

Según esto también, “la cultura organizacional no es un problema que se ha de resolver, sino un fenómeno emergente que tenemos que cultivar.” Como explica Aaron Dignan, en su libro “Brave New Work”. Hablaré de la cultura organizacional en otro artículo.

Roberto Poli luego comenta que “cualquier intervención se fusiona con nuevos problemas como resultado de las intervenciones que se ocupan de ellos”. Seguro que en ciertas ocasiones os habéis dado cuenta que cuanto más tratamos de arreglar las cosas más problemas creamos, o que cuando tratamos de tenerlas bajo control, más fuera de control están.

En su definición también nos habla del famoso Efecto Mariposa, derivado de la Teoría del Caos — “Son tales que pequeñas entradas pueden dar lugar a efectos desproporcionados” — siendo el resultado final imposible de predecir.

Las Buenas Prácticas del pasado no siempre funcionan en el presente.

Nuestra manera de trabajar, de abordar los problemas complicados es fruto de las fábricas de la Revolución Industrial. Frederick Winslow Taylor y luego Henry Ford, demostraron que algo complicado se puede controlar. La construcción de automóviles es complicada y lo fue especialmente en las fábricas de la época. Sin embargo, esta complicación se puede reducir organizando el trabajo en pasos pequeños y muy simples para el trabajador individual y, desde el punto de vista del gerente, se puede administrar y controlar.

En la actualidad estamos acostumbrados a tomar decisiones en base a la experiencia pasada. Pero en un entorno complejo, ¿Sigue siendo adecuado actuar en base a las buenas prácticas del pasado?

¿Cómo Tomar Decisiones en función del entorno?

Benjamin Franklin: “la peor decisión es la indecisión”. Pero tomar decisiones ignorando el entorno, también puede tener consecuencias negativas. Por eso es importante percibir en qué contexto nos encontramos.

Existen distintos métodos / marcos de trabajo para comprender el entorno o dominio en el que uno está operando en función de su complejidad, y qué tipos de toma de decisiones y acciones tienen más probabilidades de tener éxito.

Unos ejemplos bastante conocidos son:

Ambos modelos tienen en común que definen 4 dominios para definir a los entornos/problemas: simple, complicado, complejo y caótico. Cynefin añade un quinto dominio que se aplica cuando no esta claro cuál de los otros cuatro dominios es el predominante: el desorden.

CYNEFIN, UN FRAMEWORK PARA TOMAR DECISIONES

No se trata de un modelo de categorización , sino de un modelo para “dar sentido” como explica Dave Snowden en su video de introducción a Cynefin.

Ya hemos visto antes cuales son las principales características de los entornos complicados y complejos. Hablemos rápidamente de los otros entornos:

  • Entornos simples. En un entorno simple es muy fácil identificar las causas y sus efectos. Cuentas con pocos componentes, y la relación entre ellos es directa.
  • Entornos caóticos: En un entorno caótico no existen relaciones de causa-efecto ninguna.
  • Entornos desordenados: No sabemos en que entorno nos encontramos, y por lo tanto no podremos saber como actuar.

Según Dave Snowden, la manera de abordar los problemas es la siguiente para cada entorno:

  • En un entorno simple, lo que tenemos que hacer es percibir la situación, categorizar y responder. Se trata de seguir las reglas / las mejores prácticas.
  • En un entorno complicado, tendremos que percibir la situación, analizar y responder. Se trata de aplicar las buenas prácticas. Existen pero puede que las desconozcamos. Preguntaremos a los expertos.
  • En un entorno complejo, la respuesta es diferente. Primero debemos explorar, luego podremos percibir la situación y responder. Se trata de ensayar y probar.
  • En un entorno caótico empezaremos por actuar, luego podremos percibir y responder.

Miremos otra herramienta:

LA MATRIZ DE STACEY

La matriz de Stacey es una herramienta elaborada a partir del trabajo de Ralph Douglas Stacey. En este diagrama de 2 dimensiones, tenemos en el eje X el grado de certeza que tiene la organización con respecto a un problema y en el eje Y el grado de acuerdo con respecto al mismo.

La matriz de Stacey nos hace reflexionar sobre qué hay que hacer y cómo lo vamos a hacer, y así introduce la diferencia entre complicado y complejo.

MANAGEMENT 3.0

También podemos hablar del modelo propio de Management3.0. A la diferencia de los modelos Cynefin y Matriz de Stacey, el modelo propuesto por Management3.0 considera que lo complicado y complejo pueden darse al mismo tiempo.

El modelo utiliza dos dimensiones que le permiten categorizar los sistemas en función de su estructura (capacidad de comprensión) y de su comportamiento (capacidad de predicción).

Management 3.0 utiliza Martie, el monstruo de la gestión para analizar los sistemas adaptativos complejos para encontrar las soluciones correctas para un mejor liderazgo. Pero esto también se merece otro artículo… Será la ocasión de hablar de la visión de la gestión empresarial de Jurgen Appelo, el autor de “Management 3.0” y “Como cambiar al mundo”:

Se trata de trabajar juntos para encontrar la forma más eficiente para que una empresa logre sus objetivos mientras se mantiene la felicidad de los trabajadores como una prioridad.

De momento os dejo con esta representación de Martie, que nos ayuda a ver la organización con un ojo nuevo ( o seis).

La Empresa, un Sistema Adaptativo Complejo

 

Management 3.0 define las organizaciones como sistemas adaptativos complejos
En Wikipedia, se definen los sistemas adaptativos complejos, como “un tipo especial de sistema complejo; es complejo en el sentido de que es diverso y conformado por múltiples elementos interconectados; y adaptativo, porque tiene la capacidad de cambiar y aprender de la experiencia.

Al principio del artículo decía que una organización, es un sistema complejo. Pero esta mejor decir que las empresas son sistemas adaptativos complejos.

Existen varios movimientos (Corporate Rebels, Brave New Work, Responsive.org, BetaCodex…) que se articulan entorno a los mismos conceptos básicos, para definir como deberían ser las organizaciones del siglo XXI: adaptativas. También dedicaré un artículo detallado a las empresas adaptativas pronto.

Pero os adelanto que lo importante es que hay que convertirse en organizaciones positivas con la gente y conscientes de la complejidad del mundo actual, como lo explica Aaron Dignan en su libro “Brave New Work”.

En Conclusión

Estamos en una época de cambios sin precedentes, nos enfrentamos a problemas complejos en un mundo cada vez más impredecible.

  • No existen ni buenas ni mejores prácticas para cada problema / situación.
  • No podemos seguir aplicando las buenas prácticas del pasado, debemos buscar soluciones emergentes mediante pequeñas intervenciones experimentales.
  • Los sistemas complejos son capaces de observarse a si mismo, aprender y adaptarse.
  • En un entorno complejo, la mejor manera de abordar los problemas es: Ensayar y probar, co-creación, los movimiento iterativos…

Pero esto implicará crear entornos de trabajo donde haya lugar para la experimentación y entonces para el fallo. Debemos dar confianza y transparencia. Necesitamos mejorar la comunicación y las interacciones.

La buena noticia es que varios marcos de trabajo, metodologías, herramientas, practicas… nos pueden inspirar para crear nuevas maneras de trabajar. Las repasaremos en los próximos artículos.

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